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以“工匠精神”打造民营银行差异化竞争力 ——专访上海华瑞银行党委书记、董事长侯福宁

日期:2021-07-20 14:18:50作者:人气:1555+

  本文转载于/《中国银行业》杂志 李立群

  【导语】如果要说民营银行“百年老店”具备哪些特质,我认为,有几句话可以共勉:一是方向要正,不能唯利是图;二是心性要稳,不能好高骛远;三是定力要足,不能见异思迁;四是基础要牢,不能轻言放飞。“百年老店”比的是耐力和特色,功成不必在我,行稳才能致远。

  近年来,随着内外部环境的深刻变化,以及竞争的日趋激烈,民营银行的生存发展广为外界关注。一方面,来自同业下沉客群与业务的压力迫在眼前;另一方面,资源、人才相对匮乏,抢抓数字化转型机遇又刻不容缓。如何扬长避短、合理配置资源,打造真正差异化的核心竞争力,找到一条高质量、可持续的发展道路,成为各家民营银行一道必答题。

  今年是上海华瑞银行成立的第六年,在走过三年生存期解决活下来的问题后,这家年轻的民营银行便快马加鞭,在聚焦与创新中,不断探寻着契合自身资源禀赋的差异化定位,争分夺秒打造核心竞争力,对于必答题的答案也日渐清晰。在该行的“十四五”规划中,“普惠化、数字化”成为出现最为频繁的两个词,“普惠化、数字化,是对‘十三五’规划的延续,但更加聚焦,一个代表方向,一个代表路径,通向高质量发展之路”,上海华瑞银行董事长侯福宁如是说。

  对于差异化,侯福宁认为除了保持战略定力,还要有所为有所不为。过去三年,上海华瑞银行围绕战略聚焦,持续做减法,将原来20多条业务线精简至8条,同时加大科技投入,充分发挥小银行数字化转型反应敏、跑得快、效率高的优势,重点围绕智能供应链金融业务和航旅金融业务等核心业务,不断创新、打磨数字技术,着力提升自主获客、自主风控、自主营运能力,为迈向智慧银行夯实基础。

  在本次采访中,侯福宁屡次提到的“工匠精神”令人印象深刻,其所代表的专业与专注的精神,某种程度上已内化为这家民营银行自我进化的动力,也是掌舵人侯福宁想赋予“百年华瑞”的持久特质。

  《中国银行业》杂志:“十三五”时期,银行业所处的经营环境和金融监管环境发生了深刻变化,新阶段、新理念、新格局,为民营银行带来了新的机遇与挑战。上海华瑞银行新制定的“十四五”规划,相比“十三五”规划,有哪些新变化、新亮点?

  侯福宁:这两年,内外部环境确实发生了很大变化,民营银行发展面临很大挑战,虽然有机遇但相对而言挑战更多。华瑞银行适时而变,从2020年下半年开始制定了“十四五”规划,与“十三五”规划相比,主要有三个变化:

  第一,更加注重聚焦。因为小银行资源有限,完全向其他金融机构学,肯定是不现实的。所以,我们主要聚焦两方面:第一,是聚焦普惠金融发展方向,坦率讲,成立前三年为了解决生存问题,大小业务都做了一些,相对比较杂,所以“十四五”规划,我们持续做减法,首要聚焦普惠金融发展方向。第二,聚焦数字化转型,做普惠金融如果用传统方式是很难的,所以一定要创新,数字化是一个必然的选择。概括一下,两个聚焦一个是方向,另一个是路径。

  第二,更加注重发展质量,尤其是数字化转型的质量,包括强化科技赋能,着力提升自主获客、自主风控、自主营运能力,等等。实际上,国家对互联网平台的整治对华瑞银行新五年战略有一定影响,政策的变化让我们有了新思考。比如,之前的数字化转型很多依托平台合作,而现在我们更注重自主获客、自主风控、自主营运能力的提升。数字化转型不仅是服务方式的变化,也会对提高发展质量和创新深度产生影响。

  第三,更加注重体系化推进数字化转型。此前,推动数字化转型更多是在服务客户层面,产品、服务模式创新比较多。经过两三年的实践和探索,我们发现数字化转型内部转型更为重要,从经营理念、决策机制、体制机制、内部管理架构等,都应适应数字化转型的要求。

  亮点的话,我认为是提高发展质量,今年工作会议报告中讲得最多也是这个,创新重点也更多放在如何提高质量、实现可持续发展上。我们有一些新设想,采取“跳出银行做银行”的思路,结合银行特点自建生态,从非金融服务着手,有效触达客户,提高自主获客的能力。比如,依托股东的航旅资源,我们希望提供一些非金融服务,再逐步将账户管理、融资等服务嵌入其中。另外,在国家推进社区治理的大背景下,我们也在探索参与数字社区的建设,希望帮助社区推进数字化进程,并主动链接、融入社区生态之中。在这个过程中,我们会持续提高自身的数据质量和智能化水平,获取更多维度的有效数据后,提升自主风控能力。

  《中国银行业》杂志:记得两年前采访您时,您始终强调差异化、特色化经营对于民营银行的重要性。如您刚才介绍,“十四五”时期,上海华瑞银行将普惠金融的发展方向作为立行之本,贵行是如何结合自身资源禀赋和优势,差异化定位、特色化经营,做深、做透、做细普惠金融的?

  侯福宁:民营银行本身资源禀赋和优势不多,我认为唯有聚焦和创新才能走稳、走好数字化普惠金融发展道路。首先,要准确把握未来产业和消费数字化发展趋势,重点聚焦。“十四五”期间,华瑞银行将聚焦智慧供应链金融、航旅金融和数字社区,我们认为这三个领域有很多“刚需”,未来创新发展的空间十分广阔。比如,我们认为未来产业互联网将为智慧供应链金融带来很多新机会,通过物联网对仓储等动产实现管控,将“动产”变为“不动产”来,银行就可以开展抵押、质押融资业务。目前,华瑞银行在建材领域凭借对物流信息的掌控,已开展了相关业务,未来随着产业互联网的成熟,我们将择机拓展相关业务的广度和深度。

  其次,要抓住数字技术对金融创新的巨大推动力,强化科技赋能。做深、做透、做细普惠金融,利用好技术手段至关重要。比如,智慧供应链金融属于高频交易,主要依靠机器在线审核,过程管理、过程决策非常重要,由于每年场景和交易会发生变化,持续投入确保不断迭代必不可少。所以“十四五”期间,华瑞银行将加大对创新研发的投入力度,确保每年一定比例的营收用于系统开发、产品创新,目前行内研发费用已占到营收的百分之十几。此外,我们也加大了对创新和发明创造的奖励,营造良好的创新环境,从观念上逐步确立技术驱动、创新发展的新发展理念,真正做到产业与金融结合、金融与技术结合、线上与线下相结合,通过技术解决业务痛点,由市场驱动变为“市场驱动+技术驱动”双驱动。

  要加强顶层设计,建立适应数字普惠金融发展的体制和机制。比如,华瑞银行成立了智慧供应链金融二级部,组建了包括业务、技术、风险等跨部门的敏捷小组,整合各方资源,联动前中后台推进项目。与之相匹配,需要管理方式、决策方式的调整和变化,否则难以推进,这方面民营银行充分发挥了体制机制灵活、船小好调头的优势。

  总而言之,走数字普惠金融发展道路,过程不会一帆风顺,期间不仅会面临市场风险、信用风险,还会面临技术风险等挑战,这既要保持战略定力,还要持续打磨专业和技术能力,更要有迎接挑战的恒心和毅力。

  《中国银行业》杂志:正如您所介绍,数字化是促进贵行的战略重点,也是转型发展的新动能。但与大中型银行不同,民营银行由于受资源、人才等因素的约束,在数字化转型上有时显得力不从心。您认为,民营银行在推进数字化转型时,应如何聚焦、发力,确保“好钢用在刀刃上”?

  侯福宁:民营银行在数字化转型上的确不具备大中型银行的实力和优势,但华瑞银行一直本着学习的态度向先进同业学习,持续用“工匠精神”打磨自身数字化能力。“十四五”规划中,华瑞银行之所以更注重聚焦,就是为了集中资源,确保“好钢用到刀刃上”。目前,针对重点战略,华瑞银行已在组织体系、指标考核和人财物资源配置等方面进行了倾斜,做到有所为有所不为。此外,2020年,我们主动精简了产品线,从原来的20多个精简到了8个。当然,做减法的过程中,大的业务方向是不变的,主要是对部分难以把握、承担着较大风险,且占用不少资源的线上业务进行精简。

  除此之外,在数字化转型中,我们也在积极挖掘和利用自身优势。一方面,充分挖掘股东的生态场景资源,拓展自身生存和发展空间;另一方面,加大体系化推进数字化转型的力度,培育协同和集成优势,提高数字化转型的效率。我认为,反应敏、跑得快、效率高也许是民营银行在数字化转型上最大的优势。此外,我们还建立了开放式的创新研发体系,既要自主创新,也要借梯登高、借船出海。正如你提到的,数字化转型过程中,小银行受内部资源、人才约束十分明显,所以,华瑞银行选择了开放、多元的合作方式,为的是找到合适的合作伙伴,解决现实中的业务问题。比如,与同业进行技术合作、联合运营,采取分润的合作模式等。在合作伙伴的选择上,我们尽可能选择与相关技术的头部企业合作,除了积极向他们学习外,会尽可能在业务中使用和打磨这些技术,正因为对产品和场景有所聚焦,所以相对容易将相关技术打磨的更加成熟。

  《中国银行业》杂志:同时,我们也注意到上海华瑞银行的“十四五”规划中,明确提出“逐渐从产品服务数字化过渡到金融服务的智慧化”,从“数字化”到“智慧化”体现了贵行怎样的发展思路和愿景?为了实现这一愿景,贵行又如何营造与之匹配的制度、文化环境的?

  侯福宁:智慧化是数字化的高级阶段,需要不断积累和长期的、艰苦的努力。对华瑞银行来讲,智慧化是未来的美好愿景,要实现这一美好愿景,必须走稳眼前的数字化之路,夯实每一步基础,这离不开“工匠精神”的支撑。从数字化到智慧化是一个渐进的、积累的过程,必然伴随着内外部市场环境、技术进步和客户生产、消费行为的变化和进化。我认为,对于以智慧化为发展目标的华瑞银行来讲,除了脚踏实地,高质量地完成数字化转型的近期目标外,为了迎接未来智慧化时代的到来,我们将在以下几方面进行布局,努力实现“三转变”、“三积累”。

  首先,是“三转变”。一是发展方式的转变,前面提到过的,从市场驱动逐步转变为“市场+技术”双驱动,通过技术进步,提高智能化的服务水平,实现精准营销,改善客户体验;通过智能风控,降低风险成本;通过智慧营运,提高营运效率。二是服务方式的转变,从产品服务逐步转变为覆盖账户管理、支付结算、融资服务、智能投顾和理财等外延更广泛的金融服务和非金融服务,服务更为多元化。三是决策方式的转变,从专家决策逐步转变为专家和智能系统相辅相成的决策体系,逐步提高智能决策的覆盖面。比如,由银行高管做出重点聚焦智慧供应链金融的战略决策,但具体到业务操作层面,特别是涉及过程管理、过程决策的,就需要依靠人工智能。

  另外,还有“三积累”,这个很重要。一是数据的积累,智慧化必须建立在充分、有效的数据之上,包括内外部的数据积累,只有数据积累到一定程度之后,数字化、智慧化才有基础。二是智能技术的积累,任何技术的熟练运用,都需要实践的打磨和时间的积累。三是专业人才的积累。在上述转变和积累的过程中,需要实时调整经营策略,通过制度建设和流程再造,规范和固化成果;通过公司治理的逐步完善,确保逐步形成智慧化建设的长效机制;同时,也通过机制创新,逐步形成鼓励创新,尊重科学、尊重“工匠”的文化氛围。

  关于公司治理我多谈几句。通常我们对公司治理比较浅层次的理解是“三会一层”,实际上不完全如此。我认为,公司治理更为重要的作用是将决策渗透进组织内部,确保组织架构与战略完全匹配。将来一旦进化到智慧银行阶段,银行的运行方式一定会发生变化,决策体系必然相应调整,这个阶段需要决定,哪些交给人工决策,哪些交给人工智能决策,边界要划清楚,这都与公司治理紧密相关。所以,公司治理不能只看横向,还要看纵向,战略执行、战略管理到底如何做、谁来做,都是体系化的,这是一个渐进的过程。但需要强调一点的是,金融服务的核心、本质不变,这个归根结底是由人来把控的。

  《中国银行业》杂志:新的发展环境和形势,叠加新冠疫情影响,民营银行面临着更多的不确定性,风险更为错综复杂,挑战前所未有。在此背景下,上海华瑞银行是如何有效管控风险,实现稳健、可持续发展的?

  侯福宁:我认为,有效管控风险,聚焦依然是重点,要强化对重点业务领域客户和业务的风险管理,越是战略上重要的业务,越要管住风险。我们会持续打磨自主风控水平,形成自主获客、自主风控、自主营运的闭环,牢牢将主动权把握在自己手中,这也是提高发展质量中最为核心的内容。

  首先,聚焦重点,加强风险管理的顶层设计。完善数字风控为基础的风险管理架构和流程,强化对重点领域客户与业务的风险管理。同时,严控风险偏好、强化风控运营,建立集约、下沉、敏捷、高效的风控管理体系。这几年华瑞银行在这方面做了不少事情,传统风控一般分为大中台、小中台,一个属于风险管理部的,一个属于业务部门,现在我们将两者合并,变为统一的风险平台。在这个平台上,集中了负责风控、业务、运营的人员,由风险管理部执管,重点解决技术、业务“两张皮”的问题。

  其次,提升能力,尤其是数字化业务的风险识别、计量、监测和处置能力。我们在这方面下了很大功夫,比方说,对数字化业务的风险识别、计量,可能与传统业务不一样了,连风险管理指标体系都不一样了,更强调风控的实时性。我们现在把这部分体系建立起来了,建立数据生态、风险模型和信息系统“三大支柱”,科技赋能,逐步建立以区块链、人工智能、大数据为基础的智能风控体系。

  最后,是夯基础,包括以提升数据质量为目标的数据治理,以智能风控和高效运营为目标的数字技术运用,以全流程风险管理为目标的信息化风险中台建设等。同时,妥善处理业务发展和风险控制的关系,时刻把风险控制在第一位,宁可牺牲速度,也不铤而走险。

  《中国银行业》杂志:当前,大家都非常关注民营银行的发展,我们观察经过几年发展,19家民营银行逐渐出现了分化,有的逆境中新生,有的陷入困境。在您看来,在日益复杂多变的环境和日趋激烈的竞争之下,未来民营银行的发展将呈现何种局面?您心目中理想的“百年老店”民营银行具备哪些特质,能否分享一下?

  侯福宁:出现分化是一种必然,民营银行如此,其他商业银行同样如此,过程中的波折,并不完全代表未来。我认为未来民营银行的发展仍然会呈现百花齐放的局面,各家银行将在差异化的市场定位中各领风骚,届时民营银行中的佼佼者,一定是在差异化经营特色道路上的领跑者。这是我之前的观点,现在仍然没有变化。

  每个人理想中的“百年老店”也许标准并不一样,但作为金融机构的民营银行,要想打造“百年老店”,我认为有些要求是必须满足的。首先,银行的发展目标和方向必须符合国家利益、符合行业发展的趋势,市场定位可以差异化,但方向不能出问题。要时刻牢记服务实体经济、服务社区大众的初衷,做对经济社会发展有益的事;其次,必须遵循商业银行的发展规律,对金融风险要有敬畏之心,该守的底线必须守住。商业银行很多规律性的共识,是无数商业银行血的教训得到的,在发展速度上切忌急功近利,在风险管理上切忌侥幸心理;第三,必须与时俱进不断创新,创新是民营银行的生命力所在,只有创新才能提高竞争力。在数字经济大发展的时代,除了传统的模式和产品创新,要更加注重服务和技术创新,为客户和社会创造价值,做到守正出奇。

  如果要说民营银行“百年老店”具备哪些特质,我认为,有几句话可以共勉:一是方向要正,不能唯利是图;二是心性要稳,不能好高骛远;三是定力要足,不能见异思迁;四是基础要牢,不能轻言放飞。“百年老店”比的是耐力和特色,功成不必在我,行稳才能致远。

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